20000个有100亿利润的倔强老人向世界证明,实体零售没有死网店出售

/ / 2015-10-25
近两年新零售异常火爆,7-Eleven创始人铃木文敏撰写的《零售的哲学》被陈春花等注重从本质上解决问题的教授和一线企业家反复提及。书中对零售本质的理解和判断,深深启发...

近两年新零售异常火爆,7-Eleven创始人铃木文敏撰写的《零售的哲学》被陈春花等注重从本质上解决问题的教授和一线企业家反复提及。书中对零售本质的理解和判断,深深启发了很多创业者。

在互联网科技影响最大的零售行业,7-Eleven保持了自身的强劲增长,人均利润接近120万元,堪比阿里巴巴。据NHK报道,2018年1月,7-Eleven门店数量超过2万家,远超全家和罗森。

7-Eleven不仅是一个共享客户的平台,也是一个共享信息、物流、采购、金融的平台。来自亚洲最大的服装零售商优衣库的订单,在日本最多7-11家店就能拿到,极大地方便了顾客。

看到这里,你一定觉得7-11真的做得太好了,是的。但更重要的是,7-Eleven基本上没有自己的直营店,工厂和配送中心都不是自己的,而是成为了一家利润近百亿元的零售企业。

在过去的40年里,每次我提出建立新企业的想法,几乎都会遭到外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循,有些是因为人们预期发展过程中会有很多巨大的障碍。

但是,要判断一个业务是否可行,就要从消费者的立场出发,从消费者的角度看它是否符合需求。最后,一旦你决定开某一家企业,一定要坚持——。这是我的商业思维法则。

从1980年到1990年,各种品牌的便利店纷纷扩张版图,这是便利店文化在日本生根发芽、蓬勃发展的时期。越来越多的年轻人和上班族开始将附近的24小时便利店视为“家里的另一台冰箱”。

人作为一种生物,只要享受过一次便利,就会有进一步的期待。当7-Eleven在思考如何满足顾客对便利的追求时,他得出的结论是,如果店铺只是单纯的销售产品,不能为顾客的生活提供必要的服务,即使有地理优势,也不是便利店。因此,我们决定在提高产品质量的同时,丰富和完善服务内容。

从这个角度来看,我们的注意力集中在东京电力和东京燃气等公用事业的收集上。不出所料,代理费服务一推出就立刻受到了大众的欢迎,受理案件数量的快速增长证明了客户在使用过程中确实体验到了便利。

便利店展示的产品都是我们精心挑选的必需品。除了食物和饮料,他们还提供各种各样的日常杂货。在架子的底部,甚至有专门用于红白活动的纸袋。

然而,在紧急情况下有纸袋是远远不够的,更有必要将现金折叠到纸袋中。当有紧急需求时,很多客户应该会想,“如果能在店里拿到现金,解决了紧急需求就好了”。既然7-Eleven是为顾客提供日常生活用品的便利店,自然会把现金当成产品。考虑到这一点,决定在店内安装ATM是必然趋势。

虽然前路荆棘丛生,困难重重,但只要客户有实际需求,就会有挑战。

所以,我让团队成员冷静下来,达成共识,我们之所以坚持办银行,只是为了给客户带来更便捷的生活,而不是为了开银行而开银行。

然而,团队的理性理解并不意味着情感上的接受。在指导各种项目推进时,每个成员对“项目实现价值”的认知是决定成败的关键因素。作为领导者,一个重要的环节就是创造“认知”的机会。

银行成立之初,财务报告显示连续两年出现赤字。然而,稳步增长的ATM使用率仍然让我充满信心。

2012年底,自由民主党重新上台,人们对其寄予厚望。但我还是坚持在每次区域顾问会上告诉员工:“经济不可能马上走出衰退,必须意识到消费越来越低迷。”我很担心,因为我知道“消费是一场心理战”。

消费可能越来越低迷的原因之一是增税政策。日本1989年开始引入3%消费税制度后,内需基本徘徊在冰点一年半。很难等到市场消化政策,民众消费意愿开始恢复,当政府将消费税上调2个点时,消费形势再创新低。

考虑到必须采取紧急措施,我建议董事会在伊藤洋华堂开展促销活动,退还5%的消费税。然而,董事会成员听了我的话,就好像他们听到了天方夜谭。

当时,即使销售部门给产品贴上降价10%的标签,也几乎没有人感兴趣,所以人们质疑仅仅5%的促销不会有任何效果。

但在我看来,客户不满的根源来自于消费税的上涨。所以,如果以退消费税的方式推广产品,肯定会迎合顾客的情感需求,让他们在心理上更容易接受。

坚决反对双方只能退一步,同意我先以北海道为试点,只在该地区伊藤洋华堂开展5%消费税退税活动。结果活动一经推出,顾客反响热烈,成交额比去年增长了75%。公司立即决定从第二周开始将活动扩展到全国。

今天的日本早已脱离了物质匮乏的时代,我们生活在一个物产丰富,几乎什么都有的时代。然而,由于经济低迷这一涉及心理层面的负面因素已经在日本消费市场根深蒂固多年,即使家境殷实,消费者也不愿意轻易打开钱包。

以前如果采用“不加价增量”的促销方式,会直观地让客户觉得划算。然而,在一个孩子较少的老龄化时代,“大量”对大多数人来说并没有吸引力。随着单身人群和两人小家庭的增多,越来越多的人想要数量少但价格优,或者期待比价格更高的品质。所以在定价之前,首先要了解消费者的心理。在试图揣摩客户心理、捕捉产品需求时,既要看到表面现象,也要深挖深层次因素。

在设计让客户满意的产品时,一定要站在客户的立场,从建立假设开始,按照流程一步一步来。但在建立假设时,很多人陷入了“为客户着想(即站在卖家的立场考虑客户需求)”的错误思维模式。

7-Eleven的代表性热销产品——“特价饭团”就是一个典型的例子。这个饭团用的食材比普通饭团高端。2001年首次推出的“金三文鱼饭团”和“三文鱼子饭团”,售价分别为160日元和170日元,在当时是前所未有的高价。

要知道,面对当时通缩的宏观经济环境,每个公司都陷入了大幅降价的恶性循环。麦当劳在工作日推出半价促销,一个汉堡只卖65日元。

当时我们产品研发的负责人提出推出价格低于100日元的饭团。但是,我认为,无论经济多么低迷,消费者购买产品的动机不会只停留在低价上。与价格相比,产品的新价值和更好的味觉体验可以促进消费者的购买意愿。百日元饭团受欢迎的主要原因是前所未有的价格区间,让顾客感到新鲜,达到促进购买行为的效果。但是如果第二次降价,顾客只会觉得商家的技能快没了。相反,我认为最好推出新的饭团来满足顾客的需求。

起初,该公司认为以近200日元的价格推出饭团是荒谬的。但我还是坚持让他们进行研发工作。最后,以YEATION的海苔、大米、馅料为配料,加上精美的日本纸做的外包装,“特制饭团”横空出世,使得当年的饭团销量较上一年增长了两位数。

作为7-Eleven的管理者,我始终牢记“企业总有一天会显老”。

最近,具有第二类特征的企业越来越多。在物质过剩的时代,消费者对新鲜稀有的东西真的很感兴趣,有消费欲望。另一方面,他们比卖家想象的更喜欢新的,厌倦旧的。追求新鲜感虽然可以获得一时的收益,但如果不以员工为核心,脚踏实地的经营,企业将很难保持长久的发展。

1990年,日本7-Eleven门店总数即将超过4000家,正准备在独立的“制造、分销、零售”体系(制造=制造商、分销=中间流通、批发、零售=销售)的基础上,打造新的流程和业务运营模式,旨在提供更好的产品和服务。

这时,美国南方公司(曾经是世界上最大的便利店连锁品牌)要求我们购买,他们的经营状况陷入困境。根据我在美国7-Eleven店看到的,主营业务的脆弱性是其经营失败的致命根源。

在美国南方公司经营状况每况愈下的时代,美国超市展开了强力的打折促销,随之而来的是便利店,它们也加入了这股热潮。然而,他们卷入了价格战,陷入了难以提高收入的恶性循环。

而且在考察当地门店后发现,不仅产品的展示方式像无人仓库一样混乱,缺货情况也非常严重。如果我是顾客,我再也不会去这家便利店了。

比如最基本的问题就是离顾客最近的店铺,实际上把点餐的重要环节交给了别人。

我做了一个伟大的改革。购买和订购是商店的特权。只有让最了解消费趋势的一线员工决定购买什么产品,购买多少数量,自己下单,然后负责任地销售自己订购的产品,才能获得可观的利润。

我一再强调这一点,并在美国实行了“单一产品管理”制度。在POS系统推出之前,我让店员手动记录早晚两次展示的产品数量,让他们学会控制销售情况,知道哪些产品卖得好,哪些产品滞销。当他们彻底掌握了这个能力,我正式导入POS系统,进一步提高了单品管理的准确率。

美国的7-Eleven在使用POS系统获取销售数据后,和日本一样,根据当天每件产品的销售情况,验证了前一天的订购假设,进而建立了哪件产品第二天会卖得好的假设,以此为基础进行采购和订购,再通过第二天的实际结果验证了假设的合理性。就这样,单一产品管理的流程在美国正式启动。

坚持这个过程,不仅有助于增加门店的营业额,还能提高门店员工的主观能动性,改变员工的工作态度,这才是盘活绝望门店的关键。就这样,我也把所有的后勤工作都外包了,最终在管理层面实现了理性。回搜狐多看看。

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